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  • 解码中国平安:万亿市值后有何新支撑,未来十年增长靠什么…金融巨擘透露未来战略

    来源:新财富 时间:18年04月09日 17:38 作者:

    摘要

    山东11选5走势图 -top10遗漏 www.hdgws.com 平安,一个改革开放的先遣队,令人生畏的金融帝国,我们很想听听它是怎么回答的。内外勤员工从十几人到170万,营收从几百万到9000亿,只用了30年。全球市值第一的保险集团,少数的全牌照金控集团,平安不断刷新行业的纪录,创下了一组组举世罕见的数据。

    正文

    今年正逢改革开放40周年,也是中国经济由高速增长转向高质量发展的关键之年。为弘扬改革开放精神,推动中国经济转型升级,汇聚资本市场正能量,证券时报日前正式启动“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。

    该系列报道由证券时报社长兼总编辑何伟领衔,拟走进100家表现卓越的行业龙头上市公司,与上市公司高管面对面,深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。

    证券时报社旗下《证券时报》、《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》等媒体平台,证券时报网、全景网、国际金融报网、中国基金报网、券商中国、e公司、数据宝等数字媒体平台集体出列,参与报道。

    首站走进中国平安。

    01

    十问十答中国平安 | 金融巨擘透露未来战略

    文 / 潘玉蓉,证券时报记者

    中国改革开放40周年,一批世界级企业在中国诞生。中国平安便是其中之一。30年前,中国平安从蛇口小渔村出发,如今成为跻身全球500强前列,亚洲唯一的全球系统性重要保险机构。

    三十而立的中国平安,是靠着什么力量不断蜕变,成为全球保险巨头的后起之秀?2017年,中国平安股价翻倍,市值站上万亿之巅,在下一个十年,中国平安的高增长故事将如何延续?

    日前,证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进中国平安,与中国平安集团总经理任汇川、中国平安董秘盛瑞生进行深度交流,为读者解码中国平安。

    问题目录:

    问题1:平安30年的发展,与改革开放是一种怎样的联系?

    问题2:平安何以能够抓住每一次的时代机会?

    问题3:平安为了建立制度和流程所花费的成本值吗?

    问题4:为什么平安的经验别家学不走?

    问题5:平安内部文化中的高执行力是如何形成的?

    问题6:未来平安的高速增长还能持久吗?

    问题7:资管新政出台后,中国平安如何整合旗下的资管资源?

    问题8:闯入BAT后院,平安靠什么和互联网巨头竞争?

    问题9:当前令平安忧患的点在哪里?

    问题10:未来三十年,平安更大的愿景是什么?

    平安如同融入大海的一滴水

    问题1:今年是改革开放40周年,也是平安成立30周年。这30年,平安收入从几百万到现在的8900亿,这种发展速度和中国40年的改革开放,有一种怎样的联系?

    任汇川:是的,平安今年满30周岁,而我加入平安是第26年,见证了大部分平安的成长历史。平安从当初的13个人到现在,寿险业务员加上正式员工,有170多万人。现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班,每10个中国人里有1.1个人是平安的客户。

    平安这30年不仅发展速度非???,而且质量也非常高。近年,平安的利润年化平均增速是29%,税收贡献的年化增长速度是32%。

    这种高速和高质量的增长,不仅在中国,在全球企业里都非常罕见。平安在过去30年讲述的故事,离不开国家改革开放的时代大背景,它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影。

    平安创始人、董事长马明哲说过一句话,企业对于国家和社会,就像是一滴水和大海一样,只有融于大海,你才能够生存和发展。所以平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共,跟国家命运紧密相连。平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放,也得益于整个国家经济的发展,人民收入和生活水平的提高。

    国力强大了,社会发展了,企业才能够生存。在这个过程中,企业家群体、企业家创新奋斗精神,以及企业全体员工,都做出了自己的贡献。

    多几步、多团队、多平台

    问题2:改革开放40年,有些企业也没有走下来,半路就夭折了。平安是怎样抓住每次的发展机遇,紧跟国家的发展节拍?

    任汇川:30岁对企业而言,已经不年轻了。董事长马明哲讲过一句话,以30年的跨度,可能80%的企业都消失了。一个企业想长期生存并且健康发展,是很不容易的。

    我们自己的体会,首先是能紧紧把握国家政策动向,跟随国家的战略发展方向。其次,在战略上做出超前布局。平安的战略是“三多”:一是“多几步”,就是战略要多看几步;二是“多团队”,不同专业用不同人才,做不同的事情;三是“多平台”。平安今天结的“果”,是5年甚至更早种下的“因”,而今天种下的“因”,则可能在5年后结“果”。

    平安还有一个特点是管理层比较稳定,保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益,就很难为长期布局。

    平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心,耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心,管理全国的发票报销、成本费用控制。全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。做这些事情对当期的财务报表是有冲击的,但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管,打下了坚固的基础。

    让全球投资者来监督我们

    问题3:大家对建立后援中心是一致同意的吗?觉得这个钱花得值吗?

    任汇川:其实不是,当时大家的意见非常激烈。很多人说,你把我公章收了,我怎么做业务?你用人不疑、疑人不用,你既然用我,就应该相信我,允许我去报销费用,做财务动支。

    后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法,它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责任权利要对等,否则没法办事”。但西方讲的是,可以相信人一时,但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性,用系统管理企业和员工。

    平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上,要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说,把制度建立在流程上,指的是制度不仅是写在墙上的一张纸,而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去,我们把制度又升级成管理系统。

    电脑是无情的,电脑流程过不去,文件就批不下来,费用可能就支出不了,预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台,用技术做支撑。

    平安之所以能抓住许多时代机遇,机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构,摩根和高盛1994年就入股平安,他们带来的不仅是资金,更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股,以及我们H股上市和A股上市,让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司,全球只有9家。平安是集团整体上市的公司,被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务,都要向全世界披露,变成一个规范透明的公司。

    在平安文化里,马明哲董事长提出两个核心点,一个叫?;馐?,就是不管平安再成功,我们都要想到可能面临的巨大?;?,要自我反思;第二个是包容意识,平安团队很多元,有国内团队,也有海外人才,在内部是绩效导向,也就是“赛马制”,以结果说话。这种机制,让企业能专注、专业、健康稳健发展。

    中国平安很难“学”

    问题4:平安有一些很好的做法,好多同业机构也来学习过,但似乎都学不走,这是什么原因?

    任汇川:其实优秀企业挺多的,每家企业都有自己优秀的文化,平安经过30年摸索,找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说,在平安工作的每个人要有四大责任:为股东负责,为客户负责,为社会负责,为平安的员工负责。

    平安从创立至今,创始人一直倡导的是结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化,不论人情。是执行力与包容性的创新结合,这种文化30年如一日,延续性比较好。

    袁庚老人最早总结出平安的内部机制说,“人员能进能出,干部能上能下,工资能高能低”。这三个指标看来平淡无奇,但在平安创业早期能做到,还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳,好多人就听不习惯,但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工,每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的,但却能保证优胜劣汰,保证好的员工能得到好的培训、激励,把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼,可能是换岗位、降薪或者培训,给末位员工一个刺激。

    平安的股东结构也比较透明,治理结构东西方结合。比如既有监事会,又有独立董事。董事会构成19个人,超过三分之一是独立董事,形成了一个监督机制。这种透明、监督、简单、结果导向,在平安形成一种文化,就是把最有价值的东西给客户。

    我记得我在担任平安产险董事长的时候,老百姓普遍反映,投保时保险公司追着客户,理赔的时候反过来,保险公司变成大爷了。后来我们调研,客户到底对理赔哪儿不满意?我们发现还不是赔多赔少的问题,而是觉得手续麻烦,赔得慢。于是我们提出服务承诺,叫做“资料齐全、三天赔付”,后来变成“资料齐全、一天赔付”。现在,我们要求做到两点,第一点是“510”,就是城区出事之后,5分钟到现场,郊区10分钟到现场,资料齐全之后半天就赔款到位,大部分赔款半天都能结案,现在车险“510”达成率为92.9%。能做到这样,不仅是靠服务的意识,更主要的是靠技术支持,比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。

    “温水煮青蛙”逼出执行力

    问题5:平安的团队有个特点,高强度的执行力,或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的?

    任汇川:很多企业有非常好的商业模式和战略,但往往是因为执行不到位,导致没有产出好结果。提出战略容易,做到执行却非常难。我记得大约是1996年,董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙,青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。

    当时正是平安高速扩张之际,分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后,平安变成一个全国性公司,更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题,就是管理链条很长,尾大不掉,官僚症、大企业病都开始出现了。所以那时候平安内部提出来,执行是第一生产力,执行比战略可能更重要。董事长马明哲说,“一流的战略+二流的执行,还不如二流的战略+一流的执行”。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户,让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前,得到的服务都是同样品质的,这就要抓执行,抓落实。

    有意思的是,七八年前,平安进入科技领域,开始搞互联网科技创新,我们又发现了新问题:这个领域不能简单地讲执行,因为执行在很多人的理解中,是机械执行,你让我干什么我就干什么,但互联网领域变化快,程序开发要迭代,一星期上一个新版本;另外它更讲求自下而上,团队的创造力更为重要。这时候在平安内部,我们开始说,要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面,我们开始讲创新,容错。所以平安现在的文化,是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。

    平安也要面临增速换挡

    问题6:过去三十年,平安一直处于高速增长的阶段。随着基数的增大,就像中国经济的增速一样,平安什么时候会从高速增长阶段转向中高速增长阶段?

    任汇川:平安近几年不断地提示自己,随着自身基数的增加,增长速度下降几乎是必然的,特别是几个大指标,如资产规模、收入增速。

    这里就要谈到,平安为什么要做科技转型?一方面,我们认为科技会深刻地改变整个社会生态,改变整个企业的产品形态、服务形态,改变客户的服务渠道。趋势改变的方向是坚定的,但过程是逐步的。

    在转型科技的过程中,平安可以把业务收入的含金量做上去,把资本消耗降低下来,把效率提升上来。

    比如医疗健康板块,未来增速会很快,但中国其实没有大的医疗健康集团,医疗健康产业很分散——所以在做医疗健康板块投资的时候,我们也很困难。医疗健康的产业链非常复杂,前端有诊所、医院、药店,后端有医药生产厂家,研发周期、CFDA的认证都很长,产业链也很长。但越是这样的领域,越需要像平安这样大体量的公司参与,对整个行业进行打通。平安从医疗健康体系、系统软件、到医??胤?,再到线上好医生、线下的万家诊所,做了很多投资,将来还想投资医院,以便于在给我们用户提供服务的时候,可以全部打通。

    这个领域如果做好了,平安也许可以重演过去十年、十五年保险和金融增长的故事。

    资管新规将推动金融机构各归各位

    问题7(中国基金报):大资管统一监管的相关政策即将出台,中国平安将如何整合平安系的大资管资源?

    任汇川:资管新规酝酿的过程中,我们也参与了讨论并反馈了意见。我们非常赞同资管行业统一监管。平安一直以来是比较规范的,倡导KYC( Know you customer),即“知道你的客户”,KYP(Know you product),即“知道底层资产”。金融机构本应该做一个有效的资源配置者,但过去几年时间,银证保三个行业业务相互交叉蔓延、相互借用通道,长期发展下去可能形成风险底数不清、不透明,或者表面上看起来以为没风险的地方,其实是有风险的。

    银证保大资管各归各位以后,对平安的业务影响并不大。我们在内部也进行了梳理,平安旗下有保险资产管理公司、证券公司、基金公司、银行和信托公司,在统一监管之下,债的归债,股的归股,可以更好地支持实体经济。

    平安相比BAT:“我们不一样”

    问题8(新财富):跨界竞争的时代,BAT已经渗透到了金融领域,而平安和一些金融机构也杀到了BAT的后院。未来金融机构和BAT之间,还有更多短兵相接的拼杀,在这场竞争中,平安优势在哪里?有哪些短板?

    盛瑞生:在金融科技领域,平安确实面临着竞争,但也有着自己独特的地方。平安整体战略是“金融+科技”,在平安,金融和科技并不是两张皮,而是一直是完整地结合在一起的。平安从十几年前做后援大集中、快速理赔系统,都是基于强大的科技支持。平安的科技从金融出发,帮助传统主业提高竞争力,降低成本,提高服务效率,改善客户体验以及提高风控水平。

    目前,围绕着医疗健康、金融服务、住房服务、汽车服务、城市服务,平安搭建了五个生态圈。这几个生态圈有一些特点,第一是它们都有海量用户,第二是频次非常高。这些生态圈有独立的商业逻辑,形成独立的估值。比方说今年1月底平安 “好医生”完成了Pre-IPO的融资,平安医??萍纪瓿闪薃轮融资,平安金融壹账通也是A轮,虽然这几家仍是亏损状态,但是从融资金额上看,它们的估值是很高的。

    几个生态圈的搭建,对于平安而言有点像是做了一个“喇叭口”,可以更好地令科技反哺到金融主业,给金融主业带来非常多的客流和提供服务的机会。2017年前三季度,我们新增客户两千多万,其中有30%是从科技平台、互联网板块迁徙过去的,这个是平安科技的整体策略。

    谈到平安和BAT的差异,我们认为还是非常明显??萍季赫浅【暗木赫?,也是数据的竞争?;チ尥烦【暗姆岣怀潭群芨?,但我们是从交易这个非常核心的场景切入的,数据的深度很不一样。

    从数据的广度看,平安既有金融的客户,又有医疗健康的客户,还有大量的信用数据、车主数据,在数据维度上,平安也有独特优势。

    在流量方面,腾讯是10亿级别的,阿里的淘宝天猫平台流量规模也非常大。对于平安而言,目前也拥有了一些较大的流量平台。比如 “好医生”在2017年前三季度的时候也已经有1.9亿的用户,活跃度非常高;平安寿险做的“金管家”APP,也有一个多亿的注册用户。

    也许纯粹从保险产品需求、理赔或者是保单更改、服务来看,“寿险金管家”不可能是高频的应用,但是我们在上面嫁接了丰富的生活场景,平安业务员带着客户通过“金管家”APP一起做健步走,捐步数,提高了互动频次。

    综合来看,平安在场景的丰富度、数据的深度、以及围绕客户以及经营主业的关联度上都是比较深入的。相信在未来科技竞争的时代,平安借助自己的特点,有机会在竞争中处于有利位置。

    平安的“生于忧患”

    问题9:中国平安从1988年诞生于蛇口,三十年中走出深圳,走向世界,这个过程中经历的风波也不少?!睹献印吩?,“生于忧患”,对于一个庞大的企业组织而言也是如此。对平安而言,令你们忧患的点在哪里?你们担心的事情可能会在哪里发生?公司是怎么应对的?

    任汇川:平安在历史上碰到过很多挫折,并不是一帆风顺,但好在有惊无险渡过了。我们内部觉得,企业经营的“保命之根本”,是要稳健、要盈利,不能出现重大的经营性风险。风险有客观的、有主观的,企业至少在主观上不能犯重大的错误。

    我们内部把面临风险分为五类:资产风险、流动性风险、声誉风险、操作风险、合规风险,扎好这五个“篱笆墙”才能保持立于不败之地,这是最根本的。

    比如,五类风险中最大的风险是资产风险,平安6万多亿的资产,如果投资失败了怎么办?如果碰到系统风险,损失5%,就是几千亿就不见了,偿付能力、资本充足率受到重大影响,甚至可能关门。

    众所周知,在大类资产配置上,战略资产配置是影响资产结果的80%,战术资产配置只影响到20%,所以在大类资产配比上,我们是非常谨慎的,严格遵守战略规则。投资要靠纪律,我们绝不会因为某类资产今年可能赚一把,就去突破配置比例。比如股权投资的限制是20%,不管市场情况如何,我们都不会突破这个限制。

    在流动性风险、操作风险、合规风险,品牌声誉风险等方面,平安也监控得非常严。

    另外,平安会始终跟着国家的大政方针走,支持实体经济中的新兴产业、一带一路建设、发展绿色金融,这些在将来都会有大的发展机会。

    今年平安内部年度干部大会上,中国平安董事长马明哲的报告,叫做《三十年河东、三十年河西》。这个不是指因黄河改道而被动的从河东到河西,而是指平安要主动地跨过黄河,到河西去。

    未来,平安将会有所为,有所不为。在市场领域,平安仍会聚焦国内市场,国际化全球投资和主业扩张的计划还暂时没有。中国是世界第一人口大国,人均收入在增长,人口老龄化、消费升级背景下,大家的养老需求都在提升。当前,我国人均保险密度、深度距离全世界只有一半的水平。

    未来平安还会继续专注于自身擅长的领域,比如金融、医疗健康,以及相关科技的支撑。

    说小一点,中国市场这块蛋糕很大,平安还有很多事情可以做;说大一点,资产大了就不能去搏了,平安越大越要稳健。

    另外,平安的团队、法人治理结构和管控机制方面,也十分成熟。我们是中西合璧的,既有监事会,又有审计委员会、独立董事,这在内部叫“五会一体”的管理体系。最高权力机构是股东大会,然后是党委会、监事会、董事会和执行委员会,执行委员会是管理层。要问这个管理体系有没有成本?有成本。有没有沟通的效率问题?有。但我们觉得这些是必要的,平安是一艘大船,分工要细。航空母舰上面有几千人,这是安全运转的必要保证。

    新三十年愿景:金融科技双轮驱动

    问题10:平安已经在世界保险集团中名列前茅了,未来三十年,平安有没有更大的愿景?

    盛瑞生:三十年来,平安从河东走到了河西,也就是从传统金融走向“金融+科技”的双驱动,未来,平安的愿景是“国际领先的科技型个人金融生活服务提供商”。

    关于公司未来究竟会变成什么样呢?董事长马明哲经常讲一句话,他说中国要实现中国梦、伟大复兴,要走到世界前列,这个过程中一定会有一批伟大的企业出现,和这个国家一起实现中国梦,他希望平安能够在这个过程中扮演一个重要的角色。

    我们很难对市值做预测,但是在财富500强或者福布斯上市公司全球2000强里,以平安的发展势头、公司利润的稳健增长、资产规模的增长以及盈利能力的增长,我们仍有机会不断往前。

    02

    社长手记丨平安战车,为何还没减速

    文 / 何伟,证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长

     

       左:证券时报社长兼总编辑何伟,右:中国平安集团总经理任汇川

    118层,592米,深圳的新高度。站上平安金融大厦的顶层,犹如空中漫步?;褂心睦锉日飧屎辖舛粮母锟?,解读平安模式?

    窗外,无边光景一时新。南面,蜿蜒回转的深圳河隔开了深港两地的城市与乡村;西侧,深圳湾里蛇口通往新界的跨海大桥如长虹卧波;北望,莲花山上绿色葱茏,小平同志雕像依稀可见;东瞧,高楼如林的罗湖区,曾经的制高点国贸大厦隐约可见。20多年前的那个春天,小平同志坐在53层的旋转餐厅,称赞“深圳速度”是靠实干干出来的,不是靠讲话讲出来的。殊不知,当时还是不见经传的一家小公司,日后创下了比“深圳速度”更快的“平安速度”。

    历史像个旋转舞台。1978年十一届三中全会召开的时候,我正在高中的教室里备战“知识改变命运”的高考。弹指间,改变几代人命运的改革开放已经走过了40个春秋,我也以天命之年转岗到深圳工作。人生经历和改革开放高度重合,荣耀,感慨,情思,别有一番滋味会心头。

    改革也好,开放也罢,40年的历程是在压力下奋进,在质疑中前行,利益的博弈,思想的碰撞,伴随始终。以“阶级斗争为纲”还是以“经济建设为中心”,坚持“计划经济体制”还是建立“市场经济体制”,股份制改革姓“社”还是姓“资”……共和国的进步就是在这样一次次触目惊心的交锋中走来的,即使在走进新时代的今天,否定改革开放的声音从未消失,想走回头路的企图时隐时现。

    我们走进的新时代,也是问题叠加的时代???,遭遇大洋彼岸的孤立主义和贸易壁垒的挑战;改革,也面临贫富差距拉大的指责和大面积腐败的考验。即使在改革滞后的金融领域,被视为改革开放的三大成果之一的股份制,深化改革步履维艰。至于资本市场,监管不健全,股市不成熟,金融抗风险体系极其脆弱……我们面对的问题不是少了而是多了,风险不是小了而是大了。我们究竟该如何看待改革开放纪念改革开放?

    平安,一个改革开放的先遣队,令人生畏的金融帝国,我们很想听听它是怎么回答的。内外勤员工从十几人到170万,营收从几百万到9000亿,只用了30年。全球市值第一的保险集团,少数的全牌照金控集团,平安不断刷新行业的纪录,创下了一组组举世罕见的数据。

    访谈约在112层会议室,平安少帅任汇川面对面与我们问答。这艘金融航母的总经理,身材中等清瘦,举止干练机敏,言谈中眼睛也会说话,对敏感问题也不回避。

    靠产险抢跑,靠寿险领跑,平安是在不平凡的时代开创平安金融服务的,除了改革开放天时地利外,领军者马明哲的三点体会最深刻:一是不同时期用不同的人,二是不同时期选择不同的股东,三是始终先人一步。

    我想补充的是,除了赶上好时机,有个核心领军者,最重要的是平安比较早地解决了体制机制和管理文化的问题,先手搬掉了影响前行的一个个拦路虎。

    平安战车已在金融资本市场上狂奔了30多年,毫无人困马乏减速之意,就像工地上隆隆往前冲的推土机,挡也挡不住。集团如今又开启从全牌照金融集团转向科技型金控集团的新征程。

    我们探讨的是平安,心中更关注改革开放的命运走向。所谓企业的成功,不过是踏准了改革开放的节拍。纵观中国经济30年,平安几乎没有缺席过任何一场金融盛宴?!叭绻挥忻裰诘母辉?,谁会来买保险,腰包是瘪瘪的,谁会来买寿险。平安就是开发出再好的产品,也做不到行业老大?!闭獯蟾攀俏姨降亩愿母锟抛钇邮档脑廾?。

    到本世纪中叶中华民族将以复兴姿态站立世界潮头,标志之一是将崛起一批世界级的大公司。增长远未结束,传奇仍在继续。行笔至此,我不禁莫名兴奋起来,暗想:2017年刚跻身《财富》全球500强榜单第39名的平安战车,而立之后,新的征程已然开启。

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